Ücret Gizliliği

Ücret Gizliliği

Ücret Tanım: İş gücünün karşılığı olan para veya mal. Kiralanan veya satın alınan bir şey için ödenen para. Bir üretim sürecine katılan fiziksel/düşünsel çalışma yeteneği (TDK). Ağırlıklı olarak iş bittikten sonra ödenir.

Maaş Tanım: Memurlara, henüz iş yapılmadan peşin ödenen parasal değerlerdir. Maaş kavramı ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir.

Bu yazıda ücretin metodolojisinden veya çeşitlerinden bahsetmekten çok, işletme de işgörenlerin üzerinde oluşturduğu psikolojik yıpranmalardan bahsedeceğim. Başka bir yazımda akademik dille hem ücretin metodolojisinden hem de çeşitliliklerinden bahsediyor olacağım.

Öncelikle şunu belirtmekte fayda görüyorum. İnsan kaynakları departmanı bir işletmenin en önemli noktası. İşgörenlere ait tüm bilgilerin depolandığı en kritik nokta olduğu kesin. İşgörenlerin tüm bilgileri mevcut. T.C. nosu, aile bilgisi, medeni durumu, fotoğrafı, eğitim düzeyi vs.

Bir kere bu noktada insan kaynakları çalışanı ketum olmak zorundadır. Bir takım kişilerin bilgilerini almak isteyen çalışanlar veya yöneticiler olabilir. Gizlilik esasına göre her bilgi her isteyen kişi veya kişilere verilmemelidir.

Şimdi her şey bir yana ücret kısmına bakalım. Neler oluyor? İşgörenler diğer işgörenlerin ücretlerini nasıl öğreniyorlar? Neden başka bir insanın ücretini öğrenme gerekliliği duyuluyor? Öğrenince neler oluyor?

Bir örnekle duruma bakalım.

İnsan kaynakları birimi veya departmanı bordrolama kısmında bulunan 2-3 kişi ile bazen bu sayı 1 de olabilmekte, bordrolamayı yapar. İnsan kaynakları çalışanı muhasebe departmanındaki ilgili kişiye ücret ödemelerinin yapılması için bordroyu gönderir. Öncesinde tabii olarak genel müdür veya yönetim kurulu başkanına onaylatma durumu da olabilmektedir. Muhasebe departmanı ödemeyi yaparken birkaç farklı kişiden yardım almaktadır. Ayşeciğim, Fatmacığım, Aliciğim şunun çıktısını alabilir misin?, evrakları getirebilir misin? vs.

Daha sonra ya aynı ay içinde ya da farklı zaman diliminde iç kontrol veya işletmenin büyüklüğüne göre iç denetim müdürlüğü ücret ödemelerini kontrol eder. Burada da çalışan sayısı 1-3 arası değişmektedir.

Şimdi 300-500 kişilik bir firmayı zihnimizde canlandıralım. Kimler ve kaç kişi ücret ödemesi bizzat görmüş bakalım.

İnsan Kaynakları Departmanı: 3

Muhasebe Departmanı: 3

İç Kontrol veya İç Denetim Departmanı: 3

Genel Müdür veya Yönetim Kurulu Başkanı, Üyesi: İlave etmiyorum.

Baktığımızda en az 9 kişi ücret ödemelerini bizzat gördü. Birde bu çalışanların yakın arkadaşları, kankaları rica ettiler Alinin Velinin ücretini sordular. Departmanlardaki arkadaşlarda kıramadılar söylediler. Oldu mu sayı 20-30.

Şimdi gel de işletme olarak ücret gizliliğinden bahset veya bununla ilgili prosedür yaz. Ne anlamı kaldı!

Doğrusu nasıl olmalı? Benim kanımca ücret ödemesini sadece insan kaynakları düzenlemeli ve ödemeyi banka kanalıyla yine insan kaynakları departmanı yapmalıdır. Böylece; sadece bordroları kontrol zamanı iç denetim çalışanı görebilmektedir. Bu da hem sayıyı azaltmakta hem de hiyerarşik olarak hızlanmayı sağlamaktadır.

Diyelim ki siz doğru yolda gittiniz. Ücret ödemelerini sadece insan kaynakları departmanıyla gerçekleştirdiniz. Fakat nasıl oluyor da herkes birbirinin ücretini bir şekilde öğreniyor?

İşte tam bu noktada çalışan bağlılığı, adaletli ücret sistemi, duygusal bağlılık ve kurum kültürü ortaya çıkıyor. Yani şunu demek istiyorum. Dedikodu ile yönetilen bir işletmeniz mi var. Yoksa gerçekten bu problemli süreçleri atlatmış profesyonel bir birlikteliğe sahip işletmeniz mi var.

Anladığım kadarıyla en başta eksik noktalardan biri ücret adaletinin sağlanmamış olması ve ücret prosedürünün çalışanlarca bilinememesidir. İnsan kaynakları işe yeni aldığı kişiye doğru bir ücret vermiş olsa bile yine de prosedürün herkesçe açık ve net bir biçimde biliniyor olması gerekliliği vardır.

Örneğin bir mağazanız var. Mağazada çalışan kişi aylık olarak 1800 TL. net ücret alıyor. Bir zaman sonra diyelim ki; 8 ay sonra yeni birini işe aldınız ve kişi 2.100 TL. aylık ücretle işe başladı. Şimdi burada yeni başlayan kişi aylığını merak eden 1.800 TL. alan kişi ye söylediğinde ortalık karışıyor.

Burada 4 nokta var.

Birinci nokta;

  1. İkinci işe başlayan işgören 2.100 TL. ücretle işe başlamış. Özellikleri ise; 4 yıllık satış danışmanlığı tecrübesi, işletme mezunu, orta düzeyde yabancı dil bilgisine sahip.
  2. Birinci başlayan kişi 1.800 TL. aylık ücret alıyor. 4 yıllık tecrübesi, lise mezunu, başlangıç düzeyinde yabancı dil bilgisine sahip.

Eğer insan kaynakları departmanı ücret prosedürünü yazıp, tüm çalışanlara anlatmış olabilseydi. Kimse kimsenin ücretini merak etmeyecekti. Yani kriterler arası farklılığı çalışanlar sindirebileceklerdi.

İkinci nokta;

İnsan kaynakları departmanı iş değerlemesi yapıp ciddi anlamda ücret metodolojisini kurgulamış olmalıydı. Yine bahsedilen dedikodular ve ücret bilgilerini merak edip, öğrenme gibi bir durum ile büyük oranda karşılaşılmayacaktır.

Ücret yöntemlerinde birçok kurgulama da yapılabilmektedir. Bilimsel açılardan incelendiğinde; sıralama, kart, puanlama veya danışmanlık firmalarının sattığı metotlar uygulanabilirdi.

Üçüncü Nokta;

Motivasyon eksikliği. İşletmenin çalışanları üzerinde yeteri kadar doğru motivasyonu sağlayamamış olması, kurum içinde çatışmalara, çekememezliklere, hırslara neden olabilmektedir.

Dördüncü Nokta;

Örgütsel bağlılık. Zaten mantık olarak şu değil midir? Öncelikle işverenler yöneticileri mutlu eder, yöneticiler de çalışanları mutlu eder, çalışanlar da müşterileri mutlu eder. Bu sıralama işletmeye; karlılık, cirolarda artış getirir, işgörenlerin de işletmeye duygusal olarak bağlanmasını sağlar.

Kara düzen ile yönetilmeye çalışılan işletmelerimiz maalesef uzun süre ayakta kalamamaktadır. Çocuğun doğduğu ve emeklemeye başladığı dönemlerde kara düzen tutabilir. Fakat çocuk yetişkin düzeye gelip, koştuğunda kara düzen yani “adama göre ücret” tutmaz. Eşit işe eşit ücret vazgeçilmez kural olarak benimsenmelidir.

İşletmeyi bir bisiklete benzetebiliriz.

Çalışanlar açısından bakıldığında; bisiklet bütünüyle bir işletmedir. Bisikleti kullanan yönetici, arkasında oturanlar işgörenlerdir. Bisikletin hız sınırını, kontrolünü elinde tutan yöneticidir. Bisikletin farklı parçaları departmanlardır. Lastik patladığında yaptırdığımız yerler de tedarikçilerdir.

Bisikleti aynı zamanda İnsan kaynaklarına da benzetebiliriz.

Bisiklet bütünüyle insan kaynaklarıdır. Her bir parçası insan kaynaklarının fonksiyonlarını oluşturur. İk yöneticisi bisikleti nasıl kullanıyorsa, departmanda o hızda ve ayarda gitmektedir. Ücret yönetim sisteminin, performans yönetim sisteminin veya herhangi bir fonksiyonun eksik yapılması ya da olmaması bisiklette eksikliğe neden olacaktır, ağır aksak gidecektir.

Yönetici, ücret sistematiği içinde yeterli düzeyde tatmin edilmezse, huzursuzluk işgörenlere yansır. Doğal olarak da işgörenler işe adapte olamayınca, müşteri kaybı yaşanır. Bu yüzden çalışanlar ücret anlamında kesinlikle bilgilendirilmelidir.

Sağlıcakla Kalınız…

Emin BAYRAK

  • Yazıyı Beğendin mi?  3
Sonraki Yazı
Emin Bayrak

1981 İstanbul doğumlu, İstanbul Aydın Üniversitesi İnsan kaynakları lisansüstü mezunu, Farklı sektörlerde 10 yıldan fazladır insan kaynakları yöneticiliği, 20.000 den fazla iş görüşmeleri, İşveren markası üzerine tez ve makaleler, İnsan kaynakları süreçleri kurgulama ve kurum içi eğitimler. Benimle iletişim için; eminbayrak@outlook.com adresine E-Posta gönderebilirsiniz.

Benzer Yazılar

Bu yazıya henüz yorum yapılmamıştır, ilk yorumu yapmak için tıklayın.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

*
*