İşveren Markası Nasıl Yapılmaz!

İşveren Markası Nasıl Yapılmaz!

Sağlıklı, inandırıcı, uzun soluklu, bütünü kapsayan bir işveren markası başarılı olabilir. Günü birlik, sadece sosyal medya kullanımı, renkli ilan yayınlama ile işveren markası oluşturulamaz, yapılamaz. İşveren markası uygulamalarının ciddi başarı sağlayabilmesi için insan kaynakları fonksiyonlarının dinamik bir yapıda işlemesi gerekir.

Misyon, Vizyon ve Değerler:

Stratejisini, alternatif yol haritasını ortaya koymamış, misyon ve vizyonunu belirlemiş ve en önemlisi de değerlerinin neler olduğu konusunda kararsızlık söz konusuysa işveren markasını nasıl başlatabiliriz?

İş Analizi:

İş analizi yapılmamış bir işletmede; iş tanımlarından, iş gereklerinden, iş standartlarından bahsedilemez. İlan verme aşamasında zorluklar yaşanır, doğru adaylara ulaşılamaz.

İş Değerleme:

İş değerlemedeki amaç; çalışanlar arasında işlerin değerlendirilmesi ve her işin ne derece değerli olduğunun çıkarılmasıdır. Ücret yönetimine basamak oluşturur. İş değerleme yapılmamış bir işletmede adaletli bir ücret yönetiminden bahsedilemez.

Ücret Yönetimi:

İş değerlemeden çıkan sonuçlar, kullanılan yönteme göre değişir. Kart sistemi, puanlama veya diğer sistemler ücret yönetiminin doğru kurulmasında rehber olur. İş değerleme yapılmadan başlanan ücret yönetimi süreci hem zor hem de maliyetli olacaktır. Aynı zamanda işgörenler arasında problemlere, dedikodulara yol açacaktır.

Kariyer Geliştirme:

Kariyer geliştirme süreçleri hem birey açısından hem de işletme açısından önemli. Birtakım kriterler ışığında işgörenler terfi alacak, ödüllendirilecek, güçlendirilmesi gereken yönlerine ağırlık verilerek eğitimlerle, koçlukla, mentorlükle desteklenecek.

Yetenek Yönetimi:

Yetenek yönetimi, işveren markasıyla entegre. Ayrı düşünülemez. Çünkü zaten işveren markasının ana amacı yeteneği işletmeye çekmek ve daha sonra da geliştirmektir. Yeteneği elinde tutmaktır. Yetenek matrisi çıkarılmamışsa, yedekleme oluşturulmamışsa yeteneği elde tutmak kısa süreli olacaktır. Bu da işletmeye ek bir maliyet.

Performans Yönetim Sistemi:

Doğru ve sağlıklı olmayan anahtar göstergelerin kriter olarak oluşturulması, hedeflerin yanlış veya afaki verilmesi, kopyala yapıştır mantığıyla yetkinlik oluşturulması gibi nedenler performans yönetimine daha doğrusu işletmeye zarar verecektir. Ya hiç kurgulama yapılmaması ya da basit yöntemle kurulmuş olması daha mantıklı olacaktır. Performans yönetiminin istenen ve beklenen mahiyette yapılamaması işgörenler açısından mutsuzluğa, güvensizliğe yol açacaktır.

Yetkinlik Yönetimi:

Yetkinlik oluşturma süreçleri tamamen işletmeye özgü olmalıdır. Kolay yoldan yapılan; hazırda olan bir yetkinlik sözlüğünden birtakım bilgiler alınarak yapılması yanlış bir durum olmakla birlikte, işgörenleri anlamsız ve boş yetkinlik geliştirme süreçlerine çekmektedir. İşletmeye büyümez küçülür, kar etmez zarar eder, gelişim sağlanmaz aksine zaman kaybı ve tatminsizliğe yol açar.

Yönetici Yetiştirme ve Geliştirme Programları:

İşe alınan yöneticilerin geliştirilmemesi ve kendi hallerine bırakılması durumu da son derece yanlıştır. İşletmenin ana maçı kar etmekse, sürekliliği sağlamaksa, yetenekleri ve yöneticileri elde tutmaksa sürekli davranışa dönüşebilen eğitimler organize etmelidir. Atölye çalışmaları yapmalıdır.

Eğitim ve Gelişim Yönetimi:

Eğitim ihtiyaç analizi yapılmamış, işgörenlerin ve yöneticilerin istekleri, görüşleri ele alınmamışsa, tek başına tepe kadroların biz bu eğitimleri verelim yeterli mantığıyla bakılması da yine gelişim sürecinin oluşmamasına, motivasyonun sağlanmamasına neden olacaktır.

Motivasyon Yönetimi:

Motivasyon tek başına ücret değildir. Liderlere ve yöneticilere büyük görevler düşmektedir. Yöneticinin, bir işgörenin yakını vefat ettiğinde cenazeye katılması, işgöreni hastalandığında hastaneye gitmesi, hem işletme hem de yönetici olarak yanında olduğunu sözlü ve mimikleriyle belli edebilmesi bile motivasyon için çok önemlidir.

Takdir ve Ödüllendirme Yönetimi:

Neyin takdir edileceği ve nelerin ödüllendirileceği önceden yazılan prosedür ve yönetmelikler çerçevesinde belirlenmelidir. İşgören hangi durumda ödül veya takdirle karşılanacağını bilmeli, işletme de gerek özeni göstererek yönetmelikte yazan talimatlarda atlama, adam kayırma yapmadan tamamlamalıdır.

Seçme ve Yerleştirme Yönetimi:

İşveren markasının daha ilk ve en önemli adımlarından sadece biri. Doğru ilanın yayınlanmaması, yanlış işe alım yapılması, açıklayıcı ve düzgün bir telefon görüşmesi yapılmaması, yazım kurallarına uymayan bir e-postanın gönderilmesi, iş görüşmesinin yapılacağı toplantı odasının temiz olmaması, iş görüşmesinde ilk karşılamanın yüksek motivasyon yerine düşük ve sönük bir biçimde karşılama yapılması gibi birçok neden yine işveren markasına başlamadan bitmesi anlamına gelmektedir.

Personel Özlük İşleri ve Bordrolama Yönetimi:

İşgörenlere ait olan özlük dosyalarının tam olmaması, ücret ödemelerinin geç veya yanlış yatması gibi nedenlerde işletme içindeki işgörenleri huzursuz edecektir.

Disiplin Süreçleri:

Kuralların oluşturulması ile birlikte işletmeye ve kişilere zarar verecek nedenlerde hangi yaptırımların uygulanacağının bilinmesi önemlidir. Çalışanlar hangi hatalar veya zararlar karşısında nasıl bir ceza ile karşılaşacağını bilir. Ve bunu bilen işgören hata yapmamak için ve işletmeye zarar vermemek için daha dikkatli olmaktadır. Doğal olarak hem işletme sahibi açısından hem de işgören açısından disiplin süreçlerinin bilinmesi güzel ve karlı bir durumdur.

Prosedür, Yönetmelik ve Talimatlar:

Neyi nasıl yapacağız? Neyi veya neleri nasıl yapmayacağız? Yeni işe başlayan birine ve özellikle de oryantasyon süreçlerinde bu prosedürler gösterilmelidir. Çalışan her şeyi net ve şeffaf bir biçimde bilmeli, öğrenmelidir.

Bu kadar insan kaynaklarının fonksiyonlarına baktıktan sonra şu sonucu çıkarmakta yanlış olmaz. İşveren markası yönetimini doğru ve sağlıklı yapabilmek, ilerletebilmek için; insan kaynakları fonksiyonlarını tamamlamış olmak gerekir. Her bir fonksiyon birbiriyle bağlantılı.

Diyelim ki; bu fonksiyonları yapmadan işveren markası oluşturmak istiyoruz. Olabilir, yapılamaz diye bir şey yok. Güzel bir ilan yayınlanır. O ilana bide tanımlarda olmayan anlamlar yüklenir. Sosyal imkanlarla şişirilir. Ve sonunda istenen aday işe alınır.

Ama sonra!!!

Aday işe başlar, bakar ki anlatılanlarla veya sunulan olanaklar ile gerçekte karşılaştığım çok farklı. Hemen hiç vakit kaybetmeden iş arayışına koyulur. Aday farklı iş bulur ve gider. Giden aday için o işletme kötü bir anı olarak kalır. Anı olarak kalsa yine iyi. Sosyal medyada, gerçek yaşamda işletmeyi yerin dibine sokar. Hele ki sosyal medyada 3-5 kişinin yapacağı olumsuz yorum sonradan yapılacak uygulamaları bile baltalayabilir.

Kavramı gündeme getiren Simon Barrow ne diyor? Psikolojik fayda, ekonomik fayda ve fonksiyonel faydalar paketi. Bu faydalar paketi ne sunuyorsa o işgörene verilmeli. Bu paket bu arada karşılıklı tek yönlü de değil. İşveren de bu faydalar paketinden yararlanmaktadır.

Sağlıcakla kalınız.

Emin BAYRAK

  • Yazıyı Beğendin mi?  7
Sonraki Yazı
Emin Bayrak

1981 İstanbul doğumlu, İstanbul Aydın Üniversitesi İnsan kaynakları lisansüstü mezunu, Farklı sektörlerde 10 yıldan fazladır insan kaynakları yöneticiliği, 20.000 den fazla iş görüşmeleri, İşveren markası üzerine tez ve makaleler, İnsan kaynakları süreçleri kurgulama ve kurum içi eğitimler. Benimle iletişim için; eminbayrak@outlook.com adresine E-Posta gönderebilirsiniz.

Benzer Yazılar

Bu yazıya henüz yorum yapılmamıştır, ilk yorumu yapmak için tıklayın.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

*
*